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为了实现联合利华产品在任何时间，在市场中任何地方随处有售，以满足消费者的需求，并且创造利润，联合利华在建立一支低成本的分销队伍。分销队伍是完成联合利华任务第一线的执行者。
分销覆盖网点内分销执行质量“一级”和“二级”市场的销售业绩，是衡量销售员工作业绩的主要标准。在销售员工在市场实地操作的同时，联合利华也在通过不断改进分销商的利润率，不断提高对主要网点的有效分销，借助显著的陈列广告，不断改善在商店内有效的促销执行，以便能提高分销质量和业务量，提高覆盖率。
联合利华会将整个市场划分成不同的区域，由各区域总经理负责管理其负责区域内销售运作。区域管理队伍的责任是，通过对分销队伍的管理，培养一支胜利的队伍，提供一流的客户服务，执行全国和区域活动计划，达成业务增长和利润贡献度，及时控制业务及财务风险，以争创世界一流的销售队伍。
联合利华在每一个大的区域，会派有一名地区销售经理，主要是负责地区事务的管理。地区销售经理是一个地区的销售队伍的企业家。地区销售经理会在各区域内指定的地区负责管理销售、分销、客户以及促销活动的执行情况。
营销是企业发展的动力，它作为企业大系统中的一个次系统，不能与整体割裂开来。一个产品名牌的创立，在市场上享有盛誉，仅仅靠一味地追求单一的地域增长或内涵增长是不够的，在完善规章制度的约束下应将营销范围做到最大化，实现多渠放水，广开财源，让企业的“高板”在每一个市场上都能发挥效应，这样的营销战略才具有现实意义。
1980年初，该公司商品销售额再次飞跃，创造了年销售额为一兆日元的新记录，相当于每个日本人每年要从大荣公司购买8600元的商品。其发展速度是惊人的。究其成功的原因，在于其合理有效的经营策略。
“低利润、快周转”即薄利多销，是大荣公司创建以来始终坚持的一条经营原则，也是大荣公司迅速崛起的一个重要因素。
大荣公司第一个店铺开张以后，曾经历了两个月的萧条时期。为此，经理中内功曾做出多种努力，增加了食品类，并廉价出售，使不景气局面一举改观。这是大荣公司施行廉价经营方法的开端、自此，大荣一直坚持这条原则，逐渐给消费者留下“大荣的货便宜”的好印象，从而吸引了更多顾客。
20世纪70年代初期以后，日本在受到两次石油冲击和通货膨胀、物价暴涨的情况下，大荣公司率先宣布冻结数百种消费频率高的商品价格，带动同行业掀起了“阻止上涨”运动。
事实上，企业的生产和管理基础稳固，营销策略才能得到供应链的有力支援。如果成为无源之水，营销团队纵然富有激情，日久也会失望懈怠，执行力衰退，胜得一时，胜不了长久，企业发展没有后劲。
在企业执行分销策略时，注意把握住目标不脱离实际，不搞“大跃进”。盲目追求高速增长、创造奇迹，把任务定得高不可攀，这种营销策略对普遍缺乏激情的营销队伍而言，反而打击土气，使想像中的“高板”在市场上萎靡不振，起不到挡水的作用。
搞好分销的另一重点是营销人员的业务素质、销售技巧。有成就的经营管理者能充分认识到：在多渠道销售中追求速度，微利销售的危害极大。营销人员只千方百计提高数字，不惜牺牲长远利益，那将会导致企业业绩非良性增长，活力不足而销售费用高。如果你偏执干渠道、客户和价格战、促销战，靠大户预付款出业绩，那么，即使终端工作喊得再响，而没真正抓好、抓到位，形成过度依赖，销售不稳定，结果以销量论英雄，一好遮百丑，这样的行为一旦成为“矮板”，整个企业营销的“高板”都会受到冲击，导致整体失败。
为了实现联合利华产品在任何时间，在市场中任何地方随处有售，以满足消费者的需求，并且创造利润，联合利华在建立一支低成本的分销队伍。分销队伍是完成联合利华任务第一线的执行者。
分销覆盖网点内分销执行质量“一级”和“二级”市场的销售业绩，是衡量销售员工作业绩的主要标准。在销售员工在市场实地操作的同时，联合利华也在通过不断改进分销商的利润率，不断提高对主要网点的有效分销，借助显著的陈列广告，不断改善在商店内有效的促销执行，以便能提高分销质量和业务量，提高覆盖率。
联合利华会将整个市场划分成不同的区域，由各区域总经理负责管理其负责区域内销售运作。区域管理队伍的责任是，通过对分销队伍的管理，培养一支胜利的队伍，提供一流的客户服务，执行全国和区域活动计划，达成业务增长和利润贡献度，及时控制业务及财务风险，以争创世界一流的销售队伍。
联合利华在每一个大的区域，会派有一名地区销售经理，主要是负责地区事务的管理。地区销售经理是一个地区的销售队伍的企业家。地区销售经理会在各区域内指定的地区负责管理销售、分销、客户以及促销活动的执行情况。
营销是企业发展的动力，它作为企业大系统中的一个次系统，不能与整体割裂开来。一个产品名牌的创立，在市场上享有盛誉，仅仅靠一味地追求单一的地域增长或内涵增长是不够的，在完善规章制度的约束下应将营销范围做到最大化，实现多渠放水，广开财源，让企业的“高板”在每一个市场上都能发挥效应，这样的营销战略才具有现实意义。
1980年初，该公司商品销售额再次飞跃，创造了年销售额为一兆日元的新记录，相当于每个日本人每年要从大荣公司购买8600元的商品。其发展速度是惊人的。究其成功的原因，在于其合理有效的经营策略。
“低利润、快周转”即薄利多销，是大荣公司创建以来始终坚持的一条经营原则，也是大荣公司迅速崛起的一个重要因素。
大荣公司第一个店铺开张以后，曾经历了两个月的萧条时期。为此，经理中内功曾做出多种努力，增加了食品类，并廉价出售，使不景气局面一举改观。这是大荣公司施行廉价经营方法的开端、自此，大荣一直坚持这条原则，逐渐给消费者留下“大荣的货便宜”的好印象，从而吸引了更多顾客。
20世纪70年代初期以后，日本在受到两次石油冲击和通货膨胀、物价暴涨的情况下，大荣公司率先宣布冻结数百种消费频率高的商品价格，带动同行业掀起了“阻止上涨”运动。
事实上，企业的生产和管理基础稳固，营销策略才能得到供应链的有力支援。如果成为无源之水，营销团队纵然富有激情，日久也会失望懈怠，执行力衰退，胜得一时，胜不了长久，企业发展没有后劲。
在企业执行分销策略时，注意把握住目标不脱离实际，不搞“大跃进”。盲目追求高速增长、创造奇迹，把任务定得高不可攀，这种营销策略对普遍缺乏激情的营销队伍而言，反而打击土气，使想像中的“高板”在市场上萎靡不振，起不到挡水的作用。
搞好分销的另一重点是营销人员的业务素质、销售技巧。有成就的经营管理者能充分认识到：在多渠道销售中追求速度，微利销售的危害极大。营销人员只千方百计提高数字，不惜牺牲长远利益，那将会导致企业业绩非良性增长，活力不足而销售费用高。如果你偏执干渠道、客户和价格战、促销战，靠大户预付款出业绩，那么，即使终端工作喊得再响，而没真正抓好、抓到位，形成过度依赖，销售不稳定，结果以销量论英雄，一好遮百丑，这样的行为一旦成为“矮板”，整个企业营销的“高板”都会受到冲击，导致整体失败。