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团队的组合是讲究章法的,不是随便找来几个人就能组成团队,这样的团队是解决不了问题的。在组建团队之前要确定团队需要什么样的队员,队员的特长、技能都要有所考虑,以便在未来的工作中能够相互配合、取长补短,充分发挥整体的优势。麦肯锡对人才的选择囊括了全球具有天分和智慧的精英,对他们的长处和短处都要做认真的评估,斟酌再三,这样组成的团队必然是优秀的团队。即使这样,项目经理和项目主管还要了解选择团队的艺术。你可能还没有能力召集同样水平的资源,但他们的经验还是会对你有所启发的。
让我们关注一下两种团队选择的理论。第一种强调人的智力作用,寻找最聪明的人,而不关心他们是否有经验和个人习惯。第二种则强调特殊的经验和技能,因为在麦肯锡公司,大家都是智力超群的。
对这些理论不要求全责备,因为它们各有道理,都从某一个视角阐明了团队建设的重要性。选择怎样的团队,要根据具体问题和客户的情况而定。比如,摆在你面前的问题复杂纷繁,理清这些头绪,最好由数字处理专长的专家应对。如果你此刻正运作一项大的重组,需要制订一些敏感的决策,这时就需要物色一些具有良好人际交往经验的人,并且还要具有实施变革的经验,让这样的人加入你的团队,问题才好顺利解决。
另一个值得注意的问题在麦卡锡团队分派过程中曾出现过。一个项目即将开始,项目经理和项目主管需要一些人员加入自己的团队,这时的人选可以从人力资源库中挑选。“咨询顾问培养经理”或称办公室经理会提供一些人选的清单,上面有每一位咨询顾问的履历,并且将他们的分析能力、客户管理技能等方面的情况做了排序。作为一个明智的项目经理在正式确定人选之前,会与这些人进行面谈。
当一个新项目开展之前,你一定要为自己的团队招揽队员,这时一定要谨慎行事,因为在你的眼里也许来应聘的人员表现都不错,但只要你与他们进行面对面的交流,就会发现更多的东西,比如有的可能仅仅是一时的运气不错,有的可能与高层管理人员有某种亲属关系,这些都会对你的选择产生影响,所以,为了团队的整体实力不受影响,为了项目的顺利开展,你一定要慎重地做出抉择。
此外,要想圆满地完成一项工作,就要具备硬件和软件两方面的有利条件,所谓硬件也就是具体的工作环境、工作条件等,所谓软件,就包含了人们的精神状态。在一个团体中,大家能否和谐相处,这对工作的顺利进行关系重大。大家和谐相处,人人感到心情舒畅,工作带劲儿,思想也活跃,效率自然会高。很难想象在一个沉闷消极的精神状态下工作会搞好的。所以,作为一个团体,当大家聚在一起时,我们都希望彼此笑脸相迎,和谐相处,互相之间没有敌视、没有猜忌、没有倾轧。怎样营造和谐的氛围,这首先要领导层率先垂范,使大家建立起密切的联系。
麦肯锡公司就很重视团队成员的联系,当一个项目工作展开后,就要安排几次这样的活动,有时活动安排在宾馆,大家看演出做游戏,费用由公司支付。有时项目经理还可以带领团队赴佛罗里达活动一周。
与团队成员的联系很重要,作为团队领导对此要很用心,但也要记住这还不是最终的目标,因为建立联系的目的是为了振奋团队士气,使大家保持旺盛的工作活力,只要大家能保持士气,并不在意联系活动的多少。阿贝·布雷贝格作为前资深经理,他对这个问题的看法就是对搞多少活动、建立多少联系并不在意,重要的是大家在一起心情愉快,相互得到尊重,做到这一点并不是靠搞几次会餐、看几场演出,很多人很在意与家人在一起,这比安排多少次演出更重要。
因此,所谓团队的联系,更多应建立在工作关系上。以麦肯锡团队为例,他们常常要连续工作10~14个小时,有时周末还要加班。在这样的环境中,大家的联系已经十分密切,不必刻意再去安排额外的联系活动了。如果一个团队和谐气氛不足,那么,你就是安排再多的会餐又有什么用呢?
这样看来,对于团队成员之间的联系,一定要认真分析,而关键的一点就是相互理解,大家相互理解、相互尊重,比如,在麦肯锡公司,团队成员的聚餐一般都安排在午餐时间,这就说明项目经理非常尊重大家的生活。
团队的组合是讲究章法的,不是随便找来几个人就能组成团队,这样的团队是解决不了问题的。在组建团队之前要确定团队需要什么样的队员,队员的特长、技能都要有所考虑,以便在未来的工作中能够相互配合、取长补短,充分发挥整体的优势。麦肯锡对人才的选择囊括了全球具有天分和智慧的精英,对他们的长处和短处都要做认真的评估,斟酌再三,这样组成的团队必然是优秀的团队。即使这样,项目经理和项目主管还要了解选择团队的艺术。你可能还没有能力召集同样水平的资源,但他们的经验还是会对你有所启发的。
让我们关注一下两种团队选择的理论。第一种强调人的智力作用,寻找最聪明的人,而不关心他们是否有经验和个人习惯。第二种则强调特殊的经验和技能,因为在麦肯锡公司,大家都是智力超群的。
对这些理论不要求全责备,因为它们各有道理,都从某一个视角阐明了团队建设的重要性。选择怎样的团队,要根据具体问题和客户的情况而定。比如,摆在你面前的问题复杂纷繁,理清这些头绪,最好由数字处理专长的专家应对。如果你此刻正运作一项大的重组,需要制订一些敏感的决策,这时就需要物色一些具有良好人际交往经验的人,并且还要具有实施变革的经验,让这样的人加入你的团队,问题才好顺利解决。
另一个值得注意的问题在麦卡锡团队分派过程中曾出现过。一个项目即将开始,项目经理和项目主管需要一些人员加入自己的团队,这时的人选可以从人力资源库中挑选。“咨询顾问培养经理”或称办公室经理会提供一些人选的清单,上面有每一位咨询顾问的履历,并且将他们的分析能力、客户管理技能等方面的情况做了排序。作为一个明智的项目经理在正式确定人选之前,会与这些人进行面谈。
当一个新项目开展之前,你一定要为自己的团队招揽队员,这时一定要谨慎行事,因为在你的眼里也许来应聘的人员表现都不错,但只要你与他们进行面对面的交流,就会发现更多的东西,比如有的可能仅仅是一时的运气不错,有的可能与高层管理人员有某种亲属关系,这些都会对你的选择产生影响,所以,为了团队的整体实力不受影响,为了项目的顺利开展,你一定要慎重地做出抉择。
此外,要想圆满地完成一项工作,就要具备硬件和软件两方面的有利条件,所谓硬件也就是具体的工作环境、工作条件等,所谓软件,就包含了人们的精神状态。在一个团体中,大家能否和谐相处,这对工作的顺利进行关系重大。大家和谐相处,人人感到心情舒畅,工作带劲儿,思想也活跃,效率自然会高。很难想象在一个沉闷消极的精神状态下工作会搞好的。所以,作为一个团体,当大家聚在一起时,我们都希望彼此笑脸相迎,和谐相处,互相之间没有敌视、没有猜忌、没有倾轧。怎样营造和谐的氛围,这首先要领导层率先垂范,使大家建立起密切的联系。
麦肯锡公司就很重视团队成员的联系,当一个项目工作展开后,就要安排几次这样的活动,有时活动安排在宾馆,大家看演出做游戏,费用由公司支付。有时项目经理还可以带领团队赴佛罗里达活动一周。
与团队成员的联系很重要,作为团队领导对此要很用心,但也要记住这还不是最终的目标,因为建立联系的目的是为了振奋团队士气,使大家保持旺盛的工作活力,只要大家能保持士气,并不在意联系活动的多少。阿贝·布雷贝格作为前资深经理,他对这个问题的看法就是对搞多少活动、建立多少联系并不在意,重要的是大家在一起心情愉快,相互得到尊重,做到这一点并不是靠搞几次会餐、看几场演出,很多人很在意与家人在一起,这比安排多少次演出更重要。
因此,所谓团队的联系,更多应建立在工作关系上。以麦肯锡团队为例,他们常常要连续工作10~14个小时,有时周末还要加班。在这样的环境中,大家的联系已经十分密切,不必刻意再去安排额外的联系活动了。如果一个团队和谐气氛不足,那么,你就是安排再多的会餐又有什么用呢?
这样看来,对于团队成员之间的联系,一定要认真分析,而关键的一点就是相互理解,大家相互理解、相互尊重,比如,在麦肯锡公司,团队成员的聚餐一般都安排在午餐时间,这就说明项目经理非常尊重大家的生活。